盗梦空间Vs企业文化 改变一群人

　　你看了盗梦空间吗？真是一部好片子，不过我相信，每个人看它都有不同的感悟，从不同的角度看它，亦有不同的收获。
　　如果从管理的角度看盗梦空间，它就是一部“如何改变别人思想观念”的片子，从头到尾在说一件事情——如何进行意念植入，也就是我们所说的“洗脑”、“企业文化”！
　　让我们一起来通过影片，学习一下如何建立企业文化！不管是改变一个人，或是改变一群人，所用的手法核心都是一样的。
　　手法一：植入最简单的理念！
　　这个理念，就是“核心意念”，也就是我们说的“信念”。
　　在影片中，男主角说，我们在梦中，只能植入最简单的意念，这样才不会被他发现。
　　我们做企业文化的时候，往往搞得复杂又复杂，而让我们的员工、我们的客户没有办法记住，因为想大而全的表达自己的想法，也因为有很多想法想要去表达。
　　但是如果只能表达一个想法，你会表达什么？
　　这个就是做企业文化塑造时，问自己的第一个问题。
　　手法二：找到最想解决的问题，这是塑造企业文化的方向。
　　在盗梦小组接到这个任务后，他们一直在思考，怎么样完成任务，结果意外发现，这个任务的主题（使目标年轻人放弃爸爸遗留下来的公司），和这位年轻人的一个问题高度相关，这就是，这位年轻人和他的爸爸关系非常不好，所以盗梦小组就决定从这个方向出发，去思考塑造梦的方法。
　　手法三：用一个突破点切入——创造核心理念。
　　在他们进入到梦中以后，男主角说，要随机应变。于是在审问目标年轻人的时候，意外发现了一张年轻人小时候的照片，找到了这个突破点，从而激发了男主角的灵感，创造出了意念植入的核心理念。
　　手法四：用“事件-冲突”模型开始，解决“怎样做对方才会相信”的问题。
　　男主角设计了三层梦境去让对方相信，而前两层梦境都设计了事件冲突，这样做的目的是为了让对方融入这个氛围，从而受到震撼，并开始相信。
　　当年张瑞敏怒砸冰箱，同样也用了“事件-冲突”模型，去引起大家的注意。
　　手法五：视觉化这个核心理念，让它成为信念。
　　视觉化是一个很重要的工具，比千言万语更有效。在第三层梦中，那道门后面，年轻人在父亲的身边看到了保险箱，当他打开保险箱时，看到了照片中的风车，就是他小时候和父亲在一起玩的风车，他立刻明白了父亲的心意。
　　其实很多时候，一个公司的标志logo就可以很好的体现出公司的理念，胜过千言万语。
　　例，《秘密》第二部《TheOpus》（译为作品）中讲述了这么一个小故事，一个小男孩在轮船上看到一个老爷爷在拉小提琴，他拉得非常动听，让小男孩产生了一个梦想，他要做一个小提琴家。
　　老爷爷于是给了小男孩一个本子，让小男孩把他的梦想写上去，然后对小男孩说了一句很深奥的话，大意是：
　　“你将来会成为一个伟大的小提琴家，但这不是结束，而仅仅是开始，你要将这份荣耀传承下去！”
　　这件事情，改变了小男孩的一生。
　　同时，这段话就是一个意念植入，植入的核心是“传承”。
　　而老爷爷拉小提琴的情景，就是视觉化的一种表现，让小男孩一再的看到这个场景，产生直接的感觉。
　　“榜样”就是视觉化的一种植入方式。
　　做个总结，很多管理者都说，改变一个人，太难；建立企业文化，太难……
　　是的，的确不容易，在电影中，男主角也遇到这样的情况，他的拍档说，这不可能，但他说，这可能，我做过。
　　只要掌握正确的方法，就可能。
　　只是，这是一件需要正念的事情，因为，在植入意念的时候，被植入的那个人的一生将发生改变。
　　请将这门技术，应用在正面的地方，去帮助更多的人，谢谢观赏。
　　我碰到一个加拿大华人，在大陆投资棉纺厂。他告诉我，他把重庆大学的学生招过来，7年招了12个全跑了。我问他给多少钱一个月，他说女同志800，男同志1500，我说那我都跑了。他说想给大学生多点，但那些主管的工资都只有1500，如果超过了主管，主管们就会跑。我说你错了，因为你没有形成文化，没有建立统一的价值观。后来这位老板学了企业文化，招了很多中国纺织名校的学生。
　　在企业，人员收入差距拉得很大。中国的县委书记的工资都是一样的，现在广东发得高一点，中央很生气，西部怎么办？现在北京市就推出了“5810”，最低5000、8000、10000。国有企业也是一样，也有这个问题，按级别排，董事长最高，党委书记和董事长一样，副总们一样。但是现在企业解决了这个问题，同样是老总，有年薪300万、400万，也有几十万的；同样是部长，有几十万，也有几万的。但是大家都能够接受，因为只有拉开分配差距才能把企业做好。日前，我得到一个数据，调查显示，在英国政府雇员中有241人比他们的“老板”——卡梅伦首相挣得还要多。其中，英国国防部是最“赚钱”的部门，有26人年薪超过卡梅伦。英国商务、创新与技能部有22人挣得比卡梅伦多。英国内阁办公室年薪超过卡梅伦的职员也是22人。
　　我在很多企业家那里都得到一个这样的反馈和问题——我要提高人才的工资，要提高骨干的工资，员工们都有想法。我告诉他们“给骨干提工资是为了保证普通员工的工资每月能按时发”。虽然你的工资低一点，但如果不提高骨干的工资，你的低工资也可能没了；如果提高了，你就可以每月、每年按时发，而且还会随社会平均工资显著增长。形成这个观点很难。要经常讲。
　　可见，企业文化虽然不能直接产生经济效益，却能渗入到员工的骨子中、血液里，以柔克刚，最大程度地激发人的创造力、凝聚力和执行力，确保企业产品与品牌、决策与执行、组织与管理良好运作，进而提高企业竞争能力和发展动力，促动企业健康、持续发展。杰克•韦尔奇有过论断：健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源！可以说，美国人花了一个多世纪才认识到企业文化的重要性，而热衷于撰写企业文化宣言也是最近一些年的事情，国内企业的企业文化的建设和管理应该是一个耐心和持久的工作。
　　但是，谭小芳老师却在企业常看到，现在很多企业的文化建设，不是落地，而是落在了墙上，到处是口号、标语和宣传招贴等，贴上去了，讲一通，有的还要搞些活动来扩大影响，没有考核，没有评估，表面上看起来轰轰烈烈，但实际上，不过是徒费唇舌，没有任何效果。
　　企业文化为何老落不了地？越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化，老板的文化就是企业文化，老板如果没有文化，也是一种“没有文化”的企业文化。老板的一言一行，特别是行为做事，对管理层的言传身教，就是企业文化。之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化，自己身体力行的做着另外一套文化，结果是文化的“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板对向员工推行的企业文化，内心都不非常的认可和身体力行，管理层和基层员工就更可想而知了。结果是老板文化和企业文化是两条平行线，永远没有交点，也就不可能有落地了。
　　将企业文化建设提到战略的高度与使之“落地”，是一对矛盾。解决矛盾的一个办法是提炼核心价值观，使之简单易行，曾国藩在治军中就非常注意这一点
　　曾氏治军思想的高明之处就是善于将政治思想中的各项要求通过简单易行的方式灌输到部队，从而形成一支有明确政治纲领、团结奋战、酷羡英雄的军队。他亲手制定军纪、营规并编成通俗易懂的“顺口溜”，教士兵们唱，留传下来的有：《陆军得胜歌》、《水师得胜歌》、《爱民歌》、《解散歌》等。例如，曾国藩1858年在江西建昌大营作《爱民歌》，此歌中有这样的歌词：“三军个个仔细听，行军先要爱百姓”；“第一扎营不贪懒，莫走人家取门板”；“第二行路要端详，夜夜总要支帐房”；“第三号令要严明，兵勇不许乱出营”。曾国藩亲自教授，令士兵先识字，再识义，个个都会背唱《爱民歌》，使得湘军声威大震。
　　谭小芳老师认为，企业文化建设首先就是要抓住思想，要抓住价值观方面的东西，然后是通过行为来体现。国内有些进行企业文化建设研究与咨询的人，大部分都是没有做过企业的人：他们有的人，不过是多读了两本书，说起来是啥博士；有的，不过是在国外的咨询公司呆过两年，这样就都出来玩企业文化了，不把企业文化弄成一个概念才怪呢？企业的文化建设并不是要抛弃掉企业原来的基础去嫁接一个优秀的文化，那是不可能的。我们在进行企业文化建设，是要提炼出企业的优秀基因，并在此基础上培育属于企业自身的适合企业自身的企业文化。我们只有真正将企业文化弄懂了，按照正确的路径进行企业文化建设，我们的企业才可能塑造出优秀的企业文化，我们的企业才可能有基业长青的希望。
　　上面简单地谈到了企业文化建设的内容，下面主要就企业文化管理谈一谈。20世纪80年代初，美国麦肯锡咨询公司的专家阿伦•肯尼迪和哈佛大学
　　到了90年代，国家大力倡导制度管理，即建立健全各种规章制度，同时推出了不少制度管理的经验。制度管理是一个企业走向管理现代化的标志性工程，通过建立健全各种规章制度，从人治走向法治，这是企业成长的必经环节。任何时候都不应怀疑制度管理对一个企业健康成长的实质性意义。所以，制度管理任何时候都不可替代。制度管理最基本的要点就是让每一位员工都有据可循，有法可依，能够中规中矩开展工作。可见，制度管理的人性假设是机械人的假设：人是一个机器，然后输入程序和规则，让员工按照程序和规则来进行工作。在制度管理中，管理的刚性化要求是需特别加以注意的问题。所谓刚性化即在制度面前人人平等。好多企业有制度但没有遵从，制度流于形式，说明制度就破坏了。据统计，一个企业的制度被破坏掉，80%的原因是因为自上而下破坏，只有20%的原因是自下而上破坏的。所以，在企业成长过程中，企业家在企业制度的身体力行的方面对企业制度的健康维护至关重要。必须让制度真正成为一种企业习惯，而且是自上而下的企业习惯，真正做到制度面前人人平等，才能使制度管理发挥效力。
　　企业管理的第三种方式为文化管理。文化管理最基本的人性假设是人为价值人：人是一种价值性的存在。价值人假设把每一位员工看成是有血有肉，有自我人性成长需求的人。简言之，人是目的，人不是手段。当我们把员工当作是价值人这样的人学假设在企业作为一种艺术培养起来的时候，管理者与被管理者之间就形成了一种主体与主体之间的互动模式，可以表示为“主体主体”互动模式。在传统的管理模式中，无论是经验管理还是制度管理，都是主体对客体的单向度的对应关系，箭头是单向的，即我作为老板，我管理大家，我是管理者、是主动方，你们是被管理者、是被动方。而在文化管理中，价值人假设体现了主体对主体的互动关系，这种互动关系意味深长，一个优秀的企业老板必须把这个模式好好琢磨、吸收并加以运用。我们今天倡导文化管理，因为文化管理与制度管理不是相互取代而是互为补充的关系，文化与制度的关系也是如此。企业文化管理要追求的目标就是制度的习俗化，让制度成为一种习惯是文化管理要达到的境界，让制度成为习惯的企业是好的企业。
　　通过“文化管理”来优化团队素质
　　企业应通过文化管理理念的渗透，真正使企业的团队素质得到提升。文化管理的内涵首先在于人是目的。老板有人性成长需求，员工同样也有这种需求，一个优秀的企业家应意识到，每个人来到这个世界上都不是跑龙套的。企业家一定要把企业的员工看成目的，因为每个人都有人性成长的渴求。从哲学上讲，每个人来到这个世界上都是唯一的，在唯一性这一点上，人与人之间没有区别，所以，人要有尊严，人性是神圣的。企业要引导员工树立起这种珍视唯一性的意识，同时企业家应为每个人准备人生的职业规划。企业应该经常反省，能不能让员工通过企业的成长看到自己的未来，特别是国有企业，应承担起这个责任。“让企业与员工共成长”，不能仅仅成为嘴边随意说说的口号。
　　企业家只有把员工当成目的，员工才有可能把企业当成目的。有的老板会抱怨自己的员工不忠诚，素质很差，而企业老板是否与员工建立了最基本的彼此之间的心灵相互信赖关系呢？如果企业老板从来就没有把员工当成目的，当成是自己人，又怎能奢望员工把企业当作自己的成长家园呢？人都需要心灵感化。当一个企业员工没有把心交给企业的时候，企业发生各种跑冒滴漏也就在所难免。跑冒滴漏不是在企业制度当中出现的，企业的跑冒滴漏现象绝大部分是在企业的非制度环节出现的。在家庭环境中一般不会出现跑冒滴漏，说明这种现象不是制度规定的，完全出于自觉性，关键还是在于员工对企业的责任心和认同感到了什么程度。
　　文化管理的重要特征就是外圆内方，外圆是为每一个员工营造一个好的企业成长环境，作为企业老板，要营造一种严肃活泼，既有统一意志又让人心情舒畅的经营环境。内方即企业制度内化于心，每个员工自我约束、自我管理。当内方的问题解决了，员工可以自我管理、自我约束，制度也就转化为一种企业习惯，我们所祈求的管理境界才出现了，即人人都是管理者，人人同时又是被管理者，才会出现事事有人管，人人都管事。外圆内方是我们塑造企业人时非常重要的一环，这是一种自我管理与全员管理相结合的企业氛围，它渗透着员工的信仰与忠诚。员工对企业的忠诚建立在员工的信仰之上。信仰是即使流干身上最后一滴血，人仍要坚守的东西。所以，信仰是绝对的、超验的，人生活之中不能没有信仰，信仰可以解决心灵的空窗问题，而心灵不能有空窗。建设企业文化，目的就是让企业文化成为一种信仰。
　　文化不是形象工程，不是虚幻事物。企业文化最根本的是要解决企业的文化认同问题，让文化真正成为一种企业环境。在这个企业环境中，我们每一个员工切实具有归属感。文化认同解决的是员工能不能把心交给企业的问题，只有文化认同解决了，员工才能具有自觉意识，真正与企业共成长。文化不认同，员工不可能真正把企业的兴衰看成是自己的事情。在这一点上，相比较而言，国有企业员工比民营企业员工有一种家的感觉，这是国有企业优势所在。因为人们一旦提到国有企业，会想到这是国家的；而往往提到民营企业，则会想到我是给人打工的。不同性质的企业应深刻理解这方面的差异，巩固优势、弥补劣势，在企业的成长发展过程中解决文化认同问题。
　　企业文化融合的问题和对策
　　关于企业文化的融合问题，我们认为有三个方面问题需要讨论。
　　明晰文化融合的目标诉求
　　企业文化的融合不是简单的文化兼并和渗透。企业兼并首先要解决的也是文化认同问题，即共生、共创、共荣。无论是企业的兼并还是重组，都要让企业每个员工有主人翁的感觉。文化认同得不到真正解决，企业就隐藏着各种隐患，一旦碰到合适的环境，这种隐患就会爆发出来。所以，企业文化的融合过程实际上是文化的提升和再造过程。文化融合追求整体成功再造，甲、乙两个企业在重组过程中，最后生成的新的文化一定是再造的文化，而不是一个简单的1＋1＝2的结果。
　　企业文化融合首先应立足管理实际，切忌政治化。尤其是国有企业容易出现懒汉综合征，简单地把国家的大政方针，特别是眼前的大政方针拿过来作为自己的企业文化，结果造成企业文化泛政治化。不是说国家的大政方针不好，而是很难和企业的经营实际联系在一起，企业文化更多的是要解决特色性的企业文化认同。
　　将文化与战略结合在一起，首先需要培养高层管理者的文化自觉。企业高层要有培养价值人，维护外圆内方管理模式的管理自觉。“有什么样的企业家就有什么样的企业文化”，如果一个企业文化落实不到位，企业家要首先看到自己的责任，是自己没有做到位。企业文化是老板文化，这既是荣耀又是责任，而且责任更重。其次，需要全体员工的自觉参与。企业文化既是老板文化又不是老板文化，强调它是老板文化是在强调高层管理者在文化建设中的重要性，但企业文化的最后落脚点还是要落到基层员工的层面上，这就是文化落地问题，要让文化真正渗透到员工的内心，从这个层面上讲，这又不是老板文化。
　　注重解决文化的承传问题
　　第一，要具备持续性文化实践心态。文化不能一蹴而就，文化也不能急功近利，要有一种可持续的文化实践心态。企业文化不能忙起来放一放，闲来无事想一想。有些企业家始终把文化看作干扰企业正常工作的要素，应从根本上解决这个意识问题，确保文化渗透到企业管理的各个环节。
　　第二，应注意持经达变，返本开新，这是对传统文化的基本态度。持经指手持经典，就是要把企业在几十年成长过程中的经验自觉维护。不能为了求变而不顾传统，企业历史越长越要注意这一点。达变就是要有变化。每年，海尔的文化手册都要修订，因此企业每年要面对新的形势。在不变之中谋求变化，即持经达变。返本开新，即企业家应经常带领员工们去反省，对于我们企业几十年的成长来讲，最重要的资源究竟是什么？当反省到这个问题的时候，就找到了根本。这也是对现有文化资源的清理，通过这种清理来返本开新，当我们知道我们过去的辉煌，我们才知道未来往哪个方向去努力。
　　第三，培养文化建设的平常心。文化建设不能没有平常心，平常心是建立在企业可持续发展的前提之上的。如果一个企业家只想赚钱，不想把企业做久做长，那么文化上就可以少投入甚至不投入，因为企业文化建设着眼于企业的可持续发展。而一旦企业希望可持续发展，就必须关注文化问题。人生最难得就是有一颗平常心，做企业最难得的也是如此。培养平常心要克服急功近利，要克服投机心态，就是要“不以物喜不以己悲”，宠辱不惊，这样的心态才是最重要的。台塑集团老板王永庆曾经说过：永远不要做投机生意。我们知道房地产业是中国大陆改革开放30多年来最具投机性的行业领域，而目前在中国大陆的富豪排行榜上，行业比例最高的恰恰是房地产业。这个数据发人深省，如果都去搞投机，就没有人去踏踏实实做实业了，而实业救国就成为一句空话。所以，无论如何我们要回到脚下最坚实的土地上，以一颗平常心去吧企业经营好。
　　培育员工的信仰与境界
　　培育员工的信仰与境界，这是一个历久弥新的老话题。从大的社会环境来讲，中国有一个很严重的问题就是信仰缺失。信仰缺失就会导致人人什么都不怕，人总要有所敬畏，才知道底线，知道什么事情该做什么事不该做。在企业文化建设的过程中，要引导树立这样的意识：企业的发展和成功，会带来员工事业的成就，使员工找到企业幸福感。同时，积极开展对员工人生信仰的培育，使之与企业愿景息息相关，达到员工与企业的真正互融。
　　企业健康模式：学习型企业
　　学习型企业强调团队学习、终身学习和全过程学习。通过学习，知识冲破个体限制，迅速在组织间传播，形成自我强化作用，提高整体的竞争力。学习型企业有如下几个特征：汲取先进文化理念、突破思维上限、有效沟通与对话、寻求团队共识。
　　面对现今时代日新月异的发展，一个企业首先要树立其不断汲取先进文化理念的意识，并在实践中予以贯彻，不可固步自封，裹足不前。一个不断学习的人才是一个与时俱进的人，一个不断学习的企业才是一个与时俱进的企业。
　　理解“学习型企业”的关键，是要将企业视为一种生命体，其中，大家得以不断突破自己的思维上限，创造出真心向往的结果，培养全新、前瞻的思考方式。学习对于企业来说，是一个持续的过程，学习永无止境。
　　有效的沟通与对话要特别注意不同级别之间的对话。在企业内部，同级别之间对话一般来说没有障碍，而极差越高，对话就越困难，中国有句老话叫君臣无对话说的就是这个道理。有效的沟通和对话能够及时地发现问题，及时化解矛盾，从而让文化处在一种有序健康的状态之中。
　　寻求团队共识。团队上、心理上相互认同，行为上相互影响，并追求整体成功。一个优秀的团队，每个成员应该达成一个共识：在一个优秀的团队之中，没有失败者。当一个企业真正通过这种文化创新、真正成为行之有效的学习型企业的时候，就找到了企业文化再生的源头活水。学习的目的就是温故而知新，温故即总结过去的工作，有什么教训值得汲取，有什么经验可以共享；知新意味着下一步的工作要开展了，哪些工作需要特别注意，哪些环节最容易出问题。学习就是解决思维相互交流的问题，在这个阶段，知识冲破了个体的限制，在组织之间传播，最后形成了团队合力。
　　企业文化的创新和融合是一个常议常新的话题，在这方面不仅要有理论的探讨，更需要企业家们在这方面做一些探索和实践活动，提炼出对整个中国企业文化的提升可资借鉴的经验出来。