企业哲学论

　　哲学有着悠久的历史。在中国，哲乃智的意思，顾名思义，哲学就是智慧的代称。在西方，哲学发源于古希腊，哲学是“ Philosophy”，它是从“Philein”和“Sopia”这两个古希腊文的词衍化来的，而这两个古希腊词的意思分别是“爱”和“智慧”，所以哲学在西方统称“爱的智慧”。
　　从哲学这个词的演化过程来看，哲学一直被古代人看作是人类最高智慧的结晶，并且哲学指导人类发展历程的方向。在近现代历史的发展过程中，哲学的地位一直是至高无上的，因为近代自然科学的发展已经不断证实。自然界是统一的，万事万物都是按照同样的规则存在与发展的，哲学作为探讨万物最基本的存在与发展的规律的一门学问，被人们誉为科学中的“科学”，同时哲学是所有知识提炼升华的精髓。
　　企业的发展必须顺应市场经济发展的规律，而市场经济规律属于经济哲学重点研究的范畴，许多知名的学者、专家的哲学理论影响着经济发展，哲学被爱因斯坦称作“所有自然科学之母”，企业管理学在发展过程中，离不开哲学的指导。哲学的思想是博大的，只要它能被管理者掌握，就会爆发出巨大的力量，从而指导企业在竞争中战无不胜。所以哲学是企业发展指明灯。
　　人是万物之长，人与动物真正的区别在于人是有思想的，而动物则没有，因此思想是人具有的特性。有了思想，人也就要考虑人生的意义和价值。如果没有了思想，人的生活也就没有了价值，所以哲学是文化的核心，它决定了人的价值观，同时哲学也影响着人们行为，思想凝结在物质产品中便成了文化。文化是人的文化，是有了人才有的。企业文化的核心是企业的核心价值观，就因为企业中的人都是有价值观的，要使企业能够形成一种统一的核心理念，就必须深入了解人的价值观，让企业中的人都觉得企业能够带给他们人生的幸福，这样工作才是有意义的，当然企业的凝聚力自然也就加强了。同样企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。企业经营者必须具备荣辱不惊的心态，而这种心态是需要通过哲学智慧的锻炼才能达到的。在商界的激烈竞争中能否保持一种平稳的心态往往是决定你是否能成就一番事业的根本因素。
　　对于哲学来讲，最基本的就是关于人的哲学，所以哲学简直可以称为人学。如果想使自己的企业发展更稳健、持续发展，那么哲学是必不可少的。一个优秀的企业家首先是一个哲学家，人为理想而活着，只有了解员工的需要，树立起企业目标与方向，才能吸引员工；只有满足员工需要，才能激励员工；只有了解消费者需要，才能引导消费，只有满足消费者的需要心理，才能使企业发展，而这一切都需要哲学指导，没有哲学、脱离哲学搞管理是不行的。
　　企业哲学是指导企业经营管理的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企业文化的核心和动力源泉，只有在有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下，企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。核心价值观是处理企业种种矛盾的指导原则，是企业哲学思想的最集中体现。企业哲学是一种存在，而企业文化是一种现象；企业文化是基于企业哲学辨证思考之后确立的基本假设，并由此产生的价值观，以及价值观所指导下的行为模式，这其中包含了行为实施影响下的物化环境；企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的根本。通常，企业会在企业文化的企业理念系统部分，详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：那就是“是什么，成为什么”、“为什么存在”、“如何存在”，这也就是企业文化中的愿景、使命及核心价值观三个概念。
　　总之，企业管理从根本上来说，就是解决人与人之间的矛盾，领导与员工、员工与消费者、员工与员工之间的各种矛盾等，而哲学在人的思想中居统帅地位，对人的一切活动具有指导作用。因此管理的一切问题都与哲学有关。它不仅能够使我们洞察人们不断发展的需求，而且能够使我们理解员工的需要，从而能够使管理者有效地协调生产与需求之间的矛盾。哲学思想是企业活动的灵魂，是企业行为的先导，它是“一只看不见的手”，支配着企业的规章制度、组织结构战略决策等等，企业经济运行的每一个环节、每一个层次无不渗透着经营管理思想，企业的发展或停滞、成功或失败无不融入了正确或错误的经营管理思想。这些经营思想无不扎根于管理者的人生哲学之上，而他们的这种人生哲学就是我们所说的企业家精神，它是企业文化的重要组织部分，所以说企业哲学是企业文化的核心。
　　什么是跨越论？所谓企业战略性跨越是指企业发展一定阶段，阻碍企业发展的各种矛盾上升到十分尖锐的程度，必须在一段时间内集中力量把它消灭掉，使其转化为企业发展的动力，从而推动企业进入另一个新的发展阶段的一个过程，这就是跨越论。任何企业如不能在其发展的关键阶段实现战略跨越，必定导致死亡。跨越是一种质变的过程，而不是量变的过程。
　　实现经济乃至社会的跨越式发展是马克思主义的一个重要思想。在19世纪70-80年代，伟大的革命导师马克思、恩格斯形成和发展了社会主义“跨越论”的思想。1881年２月，马克思在《给维·伊·查苏利奇的复信草稿》中，明确指出在特定的历史条件下，俄国“有可能不通过资本主义制度的卡夫丁大峡谷，而享用资本主义制度的一切肯定成果”。实现经济跨越式发展也是邓小平关于建设有中国特色社会主义理论的应有之义。邓小平早在上世纪90年代初期就指出：“我们国内条件具备，国际环境有利，再加上发挥社会主义制度能够集中办大事的优势，在今后的现代化建设过程中，出现若干个发展速度比较快、效益比较好的阶段，是必要的，也是能够办到的。”；江泽民总书记也明确指出：“进入新世纪，发展要有新思路，发展是硬道理，是新世纪我国经济和社会发展的主题”，并且强调“我国经济发展的有利条件很多，在较长时期内保持经济的快速增长仍有很大空间。”
　　纵观世界近代经济发展史，实现经济跨越式发展的例证屡见不鲜。德国在1830年以前还是一个落后的农业国，通过发展教育和科技，生产力得到快速发展，1895年各行业产品产量超过了英国。1760年以前美国还是落后的殖民地，通过吸引大批高素质的欧洲移民，借鉴英、德等国家实现工业化的经验，推进电力技术革命，用42年时间就在经济和科技上全面赶超了英国。二战以后，日本用47年时间实现了经济和技术上对美国的赶超。工业化基础较弱的“亚洲四小龙”，从上世纪60年代开始，经过30年的高速增长实现了工业化，是期间国际上经济高速增长持续时间最长和平均增长速度最高的，这不仅打破了西方国家通过长期的经济微增长实现工业化的常规，更向世界展示了有志的后来者实施经济跨越式发展的成功范例。
　　由此可见，跨越不仅是整个中华民族的跨越，同时，也是中国民族企业所肩负重任，振兴中华，匹夫有责。但是我们必须清楚这种跨越绝对不是空谈的教条主义，而是必须在理论加实践的基础上，结合中国实际国情所做出积极地探索。跨越必须是具体的、历史的，必须对其做出科学的分析。既不能随心所欲地跨越历史必由之路，又不能完全重复西方资本主义的老路，必须结合具体国情，走自己的创新之路，否则，我们在理论上必然离开唯物主义，而陷入唯心主义的“空想论”，没有思想正确指引，在实践上必然导致不切实际的瞎闯蛮干。这样会给我们的国家和企业带来意想不到的危机。
　　一、“跨越”是适应社会经济大环境变化和企业发展规律的要求
　　随着中国加入WTO，中国经济一体化的脚步已经迈进了国际市场的大门，相对中国企业而言，我们已经叩响了世界经济的大门，庄严地宣告中国企业站在世界行列，同时在计划经济时代的温室已不复存在。面对国际市场的竞争，商场如战场，残酷的市场竞争使我们意识到适者生存的道理，中国企业只有不断地做大、做强，才能在竞争中获取自己的生存空间。目前，我们正处于宏观调控的经济环境下，这次宏观调控实际上民营企业受的冲击最大。
　　中国的许多企业昙花一现，中国民营企业平均寿命3—5年，国有企业平均寿命为7年，而财富500强的企业平均寿命也只有40—50年，这一切说明了企业发展过程中充满坎坷和风险。前一段时间德隆轰然倒下，而那没有听到的、看到的，没有报道的问题企业还有很多。曾经创造了历史而现在又行将被历史淘汰的英雄们，他们的“史诗”般的神话，正如云烟般地消散。在这一队英雄的行列中，巨人集团、郑州亚细亚商场、三株、秦池、爱多等一系列名字可以说让人振聋发聩，可以说他们曾经创造了中国商业的历史，但是又是什么让他们走向衰落呢？导致这一切结局的原因到底是为什么呢？我们如何理性的去思考我们企业的发展之路，探索出一条保持我们企业健康持续发展道路。
　　几年来，我始终思考的问题就是如何在中国的环境下，找到一种企业健康持续发展之路，为什么用跨越做题目比用转型更准确？这是与社会经济环境的变化和企业发展分不开的。
　　（一）社会经济大环境变化的要求
　　改革开放初期，中国属于短期的经济时代，那时侯，企业只要生产出产品，一般不大愁利润。从那时起中国的经济保持了25年的快速增长，随着经济发展，一个行业接着一个行业从暴利走向微利甚至走向全行业亏损，再走向企业之间的整合，从而出现相对垄断，这是我们所处时代的经济规律，没有哪一个行业能够逃出这个规律。
　　中国改革开放的深化和我国加入WTO后，整个的商业环境和终端市场都发生了一系列剧烈的变化，这一切就发生在我们身边，能否感知这些变化就是我们的水平问题，同时也是所有中国企业事实上都面临的问题。
　　暂且抛开经济一体化的冲击，信息化时代给企业的经营管理带来不同模式是显而易见。现在各种各样的管理名词、从各个角度论述管理的书籍比比皆是，都在谈论中国企业面临着补课和转型的双重问题。目前，我们的企业需要补课，更需要转型，仅仅用一个转型来概括是不够的，所以我选择是跨越，而且还是用战略性跨越。
　　前几年，在国内掀起了学GE的热潮，GE有一个战略性竞争策略，把电子商务作为一个竞争战略提出来（四大战略）。为什么一个百年企业这样敏感、快速以最新的科学技术充实提升管理水平，因为GE在全球拥有30万员工，如果一个战略计划在一个月内在全世界实施，没有最先进的管理工具和优秀的管理系统是不可想象的。
　　自从中国加入WTO以后，中国的企业不是关起门来做游戏，我们的企业和狮子和老虎一起竞争。孙子兵法云：“知己知彼，百战不殆”，我们要想击败对手，就必须比我们的对手更了解对手。当我们谈企业发展速度快，一味高喊着如何赶超世界五百强，实际我们并不知道前面庞然大物发展速度有多快。这里我举个例子，当我们的企业与国际企业竞争的时候，开130在高速公路上，雄心勃勃地谈如何赶超人家，其实我们还没有弄明白他们早已开奔驰了，我们根本就和人家不在一个档次上。但是，伟大领袖毛泽东说的很好：“在战略上重视敌人，在战术上藐视敌人”，所以说我们不应被强大的对手所吓倒，而应该争取最终战胜对手。为此，我们必须转变观念和认识，赶超其实就是挑战跨越自我的极限，也就是完成自己不可能做的事情。这就是在画圆一样，当我们已经画好了一个圆，但是我们已经不再满足已经画好的圆里面的一切，想着去开拓更广阔的天地，那么我们必须打破这个范畴，应该进行重新开拓、界定新的领域，但是这需要我们付出百倍、千倍，乃至万倍的努力。俗话说：“打江山容易守江山难”，为什么说打江山容易而守江山难呢？这首先是一个心态问题，因为打江山的创业者具有一种危机感，他们在原有基础从不满足，而是在不断挑战自我，所以在东征西讨的军旅生涯不断创造辉煌的业绩。而守江山的守业者为什么更难呢？因为此时此刻，心态与早期已经不同，守江山的人已经失去原来打江山的勇气，只想守住自己手中的一切，惧怕任何变革和改变，所以发展的脚步就会放慢。所以我们强调跨越就不能抱有任何守旧的想法。
　　企业为什么要跨越？这是与我们所处的环境有关。在这样的环境下社会需要什么样的企业，我们就得变成什么样的企业，必须做到适者生存。除非办企业的目的是为了死亡。生存第一道理是“知天知地，知己知彼”，如果发展的道理和社会环境都搞不清楚，只是闷头搞战略、搞管理模式、研发产品，企业最终还是死路一条，这是为什么跨越的第一个原因。达尔文曾经说过：“能够生存下来的并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是对变化做出快速反应的”这正道出了企业为什么要跨越的根本理由。在多变的社会环境下，如果我们不懂得感知变化、不懂得在变化中抓机遇，首先就输了第一大条，因此，跨越的第一个理由是环境的变化。
　　（二）企业发展的规律的要求
　　企业的发展必须遵循市场规律，任何时候违背规律都是要付出惨重的代价。因此我们必须在认识和了解市场经济规律的基础上，寻求适合中国国情和企业实际情况的发展道路。
　　为什么提出愿景？这是与中国的实际情况和世界经济发展规律想吻合的。首先我们生活在这一国度，对其外部环境必须认识清楚。几十年世界经济发生了很多变化，从二战时期美国强势结束世界大战，成为当时的经济大国，再到日本制造业横扫全世界，甚至到美国人一觉醒来的时候发现最代表美国的几幢标志性大楼全部被日本买下了。日本用精致的制造能力打遍了全世界，接下来日本企业又衰败了，亚洲金融风暴又来了。
　　21世纪是中国人的世纪，是东方的世纪。中国的发展已经为全世界的经济注入了新的引擎。愿景很清晰，必须是具备中国的特色企业。因为在这个环境下，不能够照搬西方模式，不能一概的“拿来主义”，拿来一些不适用的东西，企业照样还是死掉。新中国主要创始人——毛泽东，他的伟大就在于他把马克思列宁主义与中国实际情况相结合，形成了有中国特色的马列主义，从而领导了中国共产党取得了全国性的胜利。我们必须走出一条与众不同的路，必须结合我们的实际情况，并适合中国特色的国情。我们要尊重历史，就是要总结以往我们是怎样走过来的，今天我们的特色是什么？未来结合这个我们才能去做。
　　中国企业的发展规律都是从市场参与者到竞争者的阶段。其实，所谓市场竞争者有三类人：领导者，领先者，游戏规则制定者，每个行业都有这三类。一类是竞争者；另一类是参与者，多数企业充其量是市场的参与者，所以价格战是其通常做法。一旦宏观紧缩就没有其他竞争手段，有多少企业不在管理的深层和核心竞争力及企业战略上下工夫，所以中国企业多数夭折在襁褓阶段，平均只有3岁，那么我们还拿什么谈成长和壮大。
　　从90年算起，那时是中国企业的元年，基本能够按照市场经济规律发展，中国社会刚刚有了适合发展的外部基本条件，但事实上外部环境并不和谐，到邓小平南巡时候才定了性。在中国企业发展的十几年中，某些企业从产品竞争阶段到企业竞争阶段，有的企业进入了战略竞争阶段。德隆号称以战略经营为主，大手笔打造产业链，形成所谓产业核心竞争力，在中国企业界算是最先起步的一类，也是中国企业敢于吃螃蟹的异类。德隆的失败并不意味着其整个模式都是错的。德隆是一个有文化、有思想的企业，在中国的十几年发展过程中以一个完全从无到有，加之外部体制处于改革状况下，他已经意识到企业必须进入战略竞争层面。做出大胆探索，他的失败至少证明了一点：很多企业清醒的意识到企业必须从基本产品竞争阶段走向企业竞争阶段再走向战略竞争阶段，这是中国有文化的知识分子——儒商，为中国企业的发展的所做出大胆尝试和探索，这对中国民营企业的发展有着相当大的借鉴作用。目前，多数企业在这一过程仍处于混沌和摸索中，越来越多行业从暴利到微利的变化中出现了问题，这也是中国企业的特色。
　　二、 “跨越”的几大特征
　　（一）创业经营管理模式向可持续发展的经营模式跨越
　　经营管理所必须的科学决策系统，过程跟踪管理系统、纠偏系统、危机管理等、实际上是个人完成的。创业阶段表现为；个人能力强，企业能力弱。体现在企业组织整体爆发的能力弱，企业根本达不到高效营运层次，以公司的资产及凝聚干部的数量和质量来看，企业运营的效率是很低的。
　　1、个人能力强企业能力弱
　　如何转化成组织能力。企业的核心竞争能力是什么？举个例子，企业的核心竞争力就像人的健康力，眼好、心脏好等单一器官的好，并不代表着一个人整体是健康的。如果一个企业某一个单方面强，只能说明了这个企业比其他不具备这种优势的企业，多了一种生存的能力。核心竞争能力就是企业生存、发展的内在能力，可以体现在北泰方向的组织研发能力，我们看不到实质就体现在我们总在外围表层的徘徊。要消化掉的矛盾，只有转化了矛盾，才能成为企业发展的动力。
　　2、文化力难以支撑
　　为什么说文化力难以支撑？企业经营者和员工必须认识到文化是企业最深层次的竞争，至少不能认为文化和企业经营没关系。文化力支撑弱，一方面表现在，从企业长远发展的观点来看，企业的竞争是文化的竞争。核心干部并没有把这种文化力转化成经营能力，为什么有那么多的企业都倒掉了，因为很多人根本就没有看到了危险在哪，有的人就是看到了也没有进行认真剖析。办企业绝对不能模糊，必须兢兢业业，否则企业一定被淘汰。
　　另一方面表现在，中国是农业国家，是从一个沉淀了几千年的农业文化背景的国家转变过来的。中国的商业不是建立在工业模式基础上的，而不是建立在农业的基础上。工业是讲程序化的，工业最显著的特征是权力是从程序中诞生的，管理是从程序中得来的。
　　企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。
　　沃尔玛一步步由小到大，由大到强，逐渐拉大和竞争对手的差距，它的成功之道就在于不断在传统模式中开发出适合业务发展需要的方式，充分为我所用，并不折不扣地加以执行。而一些执行力较差的企业大多会存在这样的“通病”，那就是不少管理者乐于做决定、布置任务，可在执行和落实的环节上却打了折扣，布置的任务和做出的决定难以落到实处。
　　3、经营管理体系与经营规模的矛盾
　　目前，我们的经营管理体系和经营规模还不匹配。一个企业的管理运营体系好比是人与衣服，衣服合适了正常才能活动。如果管理体系滞后管理规模的时，这就像大人穿小孩的衣服一样动不了，我们有的企业管理根本就是衣不遮体，东掩西盖，就怕别人知道自己的缺点。
　　4、人力资源水平与人力资源管理水平的矛盾
　　干部队伍和人力资源管理水平也是不相称的，有限的人才资源没利用好，也没有让大家完全发挥水平。如果管理水平没上去，那么有限的资源，又能够得到多大的发挥。
　　5、企业发展所需资源与企业可支配资源的矛盾
　　我国是改革式经济模式，外部配套也是逐渐完善的。在发达国家的金融市场，只要是好的商业模式，就有资本的支持。而在中国行业不管你挣钱、企业健康与否，都需要我要用自己的方式来得到自己发展所需要的资源，德隆融资模式事实上也反映了中国外部经济环境的艰苦。如果开始就把发展战略定位在能挣钱，企业经过一步一步的发展，一点点的积累，企业慢慢地过关，如果从眼前来看是可以的，但是从长远看是非常危险的，要想真正经营企业的话，这样根本不行，企业太弱小了，稍有风吹草动，企业根本没有还手能力。
　　制定快速膨胀高速发展之路，这个战略我们在几年前就制定出来了，正因为我们制定了这样的战略才使得我们的资源总是显得不足，这是因为它利用了杠杆原理，用一点点的资源撬动一个大事业，从而企业发展快速膨胀。企业制定了这个战略可能需要更多资源，可是只有这一点资源，因此就形成矛盾。这几个方面加在一起就是创业阶段这个管理模式向可持续发展经营模式跨越，为什么我们要提跨越？就是因为内部蕴含着这么一堆矛盾点，正是因为矛盾点的存在，无法变成可持续发展的模式，所以企业必须跨越这一阶段，不跨过去根本无从谈起可持续发展。
　　（二）由专业化经营模式向多元化经营模式的跨越
　　企业从创业型到成熟型是我们第一个跨越形态。第二个要由专业化经营模式向多元化经营模式跨越，专业化经营好，还是多元化经营好，肯定是多元化经营好，多元化经营比专业化经营难度大得多，不是谁好谁坏的问题，而是你有没有多元化经营的能力。
　　专业化经营也有成功的案例，比如可口可乐、耐克等。五百强企业里到底是专业化经营多还是多元化经营的多，当然还是多元化经营的多。因为，所有行业都有行业自然的生命周期，从可口可乐这几十年来看，有多少健康饮料冲上来了。只是在什么时间范围内看这个问题，基本上讲，每个行业都有其生命周期，都有自身规律。是一个行业好，还是二个行业好。有一百个行业最安全！九十九个行业都死了，最起码还有一个活着吧。关键在于有多大的能力搞二个、三个、四个，搞一百个。所以这是两种方法，是完全不同的经营模式。我们不是辩论专业化、多元化哪个好哪个坏，而是我们要研究透到底多元化经营风险和多元化到底难点是什么？
　　第一，两种经营模式要求两种不同的核心竞争力。企业已经没有资格去谈哪个好哪个不好，必须面对这个现实。这两个经营模式需要两种不同的竞争力，这是个矛盾。一个专业化经营公司所塑造的核心竞争力一定体现在几个方面，比如海尔的增值服务是其核心竞争力的体现，其中包括他的OEC管理。多元化经营需要什么，就需要打造所投资企业什么样的核心竞争力，这完全是不同的。
　　（三）跨越的形态是由国内市场向全球市场的跨越
　　由国内市场向全球市场的跨越包括两个含义：第一，面临着全球市场化的冲击，采购和销售已经面对国际一体化了；第二，国内、国际不是一个简单的市场的界定，这是竞争对手和竞争需求完全不同的含义。
　　目前，大多数中国企业都不懂营销。我们真的有定价系统吗？我们之所以不会定价，是因为我们根本没有市场细分的能力，我们有多少人在研究我们产品的市场，有几个人在研究市场？这与我们的企业规模，企业人数是不匹配的。这是一个企业的基本能力，我们的新产品应该怎么定型，我们的客户怎么满足，我们的营销团队怎么建设？
　　保守具体体现在企业大量的资产和人员沉淀在制造环节上，形成公司的体系是头重脚轻。但是企业真正行走起来靠市场，可以有制造厂，可以有工厂，但是绝对不能有工厂式的营运，营运要是完全工厂式的，那么企业就死定了！企业必须走市场式经营的道路，而我们还停留在简单的产、供、销模式上。所以不管企业是从新兴的民营企业，还是白手起家出来的，还是国企转制的，其经营管理都深深地烙上这种计划经济时期传统经营模式的特征。市场经济已经搞了这么多年，但是我们真的能适应吗？从企业的组织形态上可以肯定不会适应的太好。
　　向市场营运模式跨越，首先要从企业的组织形态上着手解决。第一件事重新设置组织结构，组织再造，功能再造。企业有多少机械设备并不重要，有多大的市场整合能力才重要，所以我们有工厂也好，无工厂也好，这并不重要，重要的是我们怎样设立这个营运模式？怎样建立我们企业的运营？这是市场对我们要求，或者说能够在市场上站住脚跟就是这种形态是确定的。只有几个类型的企业可以适应这场竞争而生存下来，这是有规律可寻的，所以说，我们营销能力和经营规模是矛盾的，根本不匹配。
　　企业真正的竞争力并不在这儿，这只是个团队基础，是一个裁体。必须营运模式上把我们的竞争力打造出来，知识经济时代知识就是价值，干部的一点点失误，职工就累断腿，百分之二十的干部决定着五千多职工的命运，我们必须在塑造这种竞争力上下功夫，因为我们整体经营能力，尤其是我们的营销能力和我们处的规模还有很大差距。这一点我们必须跨越过去，不跨越过去结局是很惨的。
　　无论从市场上看，还是社会环境上看，企业自身存在的一系列问题，不均衡不匹配太多了。在这个阶段，我们不能清醒的认识这个问题，不能找出切实效的核心的解决办法，我们完全可能步人家的后尘。那些失败的英雄不见得比我们差，最关键一点他们没意识到危机。作为全世界最成功的企业之一微软，总裁比尔.盖茨讲，微软离破产只有180天；海尔总裁张瑞敏讲“战战兢兢，如履薄冰”；华为的任正菲大谈危机管理，这都不是危言耸听，只有真正看到企业风险的才能生存下来，而且还不一定都能存在下去。
　　三、实现“跨越”的管理变革保障
　　那么企业如何去跨越呢？实施跨越确实很不容易，而一般企业都死在转型阶段或者叫跨越阶段。面对这样的现状，这也是我这一两年重点在思考的，同时也是对我个人以及企业所承受的压力最大的一点。我们应该采取怎么样措施来保障企业的跨越呢？
　　1、塑造一个主动变革、与注重执行的企业文化
　　跨越的根本保障的第一点就是文化上的跨越，是对经营班子的要求。一个成功的企业一定要有完善的治理结构、有竞争力的核心技术、有创新精神的企业家及管理团队和积极和谐的企业文化。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大，立于不败之地的沃土。我们提出来系统化、整体化作为公司发展战略之后，就要向经营团队贯彻、落实、执行了。所以第一个办法就是实现文化的跨越。
　　（1）观念更新
　　目前，个人能力与集体能力有很大的矛盾，在这种情况下，解决问题的根本就是要将总经理文化转化为团队文化。
　　在企业的创业阶段，一个人就决定了企业的生存。但是我们经过了十几年的发展，现在的企业情况得到了改观，现在已经不是一个人了，而是一个经营团队了。我们每个总经理都决定着你所以经营管理的那个企业的命运，这就是我们的现状。这是一个矛盾，怎么去解决？必须转化观念，观念更新，转化先从观念上来。现在我企业担子最重的是各位总经理，首先形成一种确实是信任总经理，支持总经理的一个氛围；总经理担这样重的担子，也应该拿上与这个担子相称的回报；同时，既然有这么大责任，就应该马上建立与这种责任相对应的总经理约束机制。正因为我们这套体系还没有建立起来，应该从观念上认可、支持、配合，快速建立起防范机制、坚持机制、约束机制。我们必须尽快建立这套机制，只有这样才能真正完成了跨越。
　　第二个观念是必须改变评价干部的标准。我们评价某个人好不好，衡量这个标准往往是“德”，但这个“德”是无法用量化来衡量，那么什么是“德”好？在每个人的心中好人都有不同的概念。从专业角度去评价他们的不多，多数人都是对这个人的性格行为去评价，所以我们要更新观念就是要把好人文化转为职业人文化。我们再评价干部不要谈他的好坏，而是要谈他职业不职业，不能笼统评价好人、坏人。企业要的是能做好本职工作的专业人、职业人。职业经理人是每个经理人都应该职业化，大家都该是职业经理人。评价干部要用职业的眼光和方法、概念。
　　第三，打造执行力。“执行”确实是全中国企业所面临的很严峻的问题，关键在理解上如何执行。企业职工都好管理，个人有很强的执行力。在团队执行上我举一个例子，在一艘船上，大家一起去划桨，如果频率和方向不一致的话，虽然每个人都在执行，结果船是跑不出来的，肯定在原地转圈！执行要的就是一个频率、一个节奏、一个方向，只有这样这船才能向前航行。讲执行重点就讲团队执行，是整体有效一次性执行，确实也是观念性的问题。
　　观念很关键，应该做到以下几点：第一是认真第一，聪明第二：中国的干部里面有太多人想走捷径了，太多人想要小聪明了，一天到晚就是耍小聪明。模拟计算机过时了，现今研究的是数字计算机，数字计算机是最笨的就是0和1。通常就是黑白，严格按照程序，不管立论多复杂，最后就分解成0和1，最后用CPU速度非常快的发过去，它很清晰，没有任何捷径可以走的。在这里我们重点强调工作态度，讲认真，毛主席说的对：“世界上无难事”，就看你认不认真。所以，我们必须踏踏实实，认认真真做事,达到执行的第一个关键是工作态度。
　　第二是决心第一，成败第二：不要一天到晚总是顾虑别人如何评价你，万一失败了结局会怎么样，如果是这样这仗就没法打了。企业的高层，特别是是核心干部一定要放开手脚，下定决心，决心第一，成败第二。
　　第三是速度第一，完美第二：就一两个月的差距就可以决定一个产业的生与死。所以，别总在完美上绕，这就象人类对于追求速度，开始时候人类觉得跑步比走的速度快，但是人类并没有局限追求人类奔跑速度的极限，而是利用骑马、再到汽车、火车，最后到了现代飞机和宇宙飞船。如果人类只在一个方面讨论速度完美，那么即使跑的最快100米也不过9秒左右，而且这只是100公尺，所以说只有跳跃出原来模式和原来的桎梏，我们才能获得长足的发展。液晶公司为什么没达到理想的运营状态，就是它的运营模式始终没调整到高效的状态，IT这个行业只有在高效的运营下才能发展起来，靠的就是速度。
　　第四是结果第一，理由第二：没有一个企业是在条件具备的情况下上马的，有困难也要上，没有困难创造条件也要上，我们必须发挥出主观能动性，必须是主观能动性战胜客观困难。事实上，任何事物根本不存在条件具备的时候，具备发展的难度，同样也具备了发展优势。我们不能总强调理由，在现有的条件下，能创造出别人认为不可能的，这才叫优秀。海尔的逻辑就是把别人认为不可能的事做成可能，它才走到今天，海尔的一路变革，从OEC到增值服务，到市场链的设计，再到SST到SBU（战略业务单元），每一步都是充满了挑战。目前，我们还能找这些书借鉴一下他们成功的经验，可是在我们之前的先驱者却根本无从借鉴，
　　“四个第一，四个第二”是我们打造团队执行力方面在观念上根本突破点，没有这样的突破，执行力打造不出来。总结出来就是：果敢 速度 准确就是效率。前提条件就是你得敢做，没有速度哪能来的效率，所以果敢、速度，准确都做到，才能实现高效。回过头来再反思我们的企业，为什么调整液晶？就是这个企业的市场战略规划、提升营运能力、供应链的设计上没能让这个企业高效运转起来。
　　实现跨越，第一点就是要改变观念，要塑造一个主动变革，注重执行的企业文化，人革自己命是最难的，但是企业的进步、发展哪一个不是以革自己的命为发展动力，都是在自己变革。诺基亚手机很流行，市场占有率很高，但公司前身是做纸制品林业公司，为什么转变？这肯定也是他的商业模式不行，所以才去寻找突破口，敏锐地把握了通讯市场的变化，一下子发展到现在。现在的手机市场竞争也很激烈，它提出将因特网带给每一个人，他通过不断地变革其经营模式，就是在革自己的命。这就象画圆，我们想画一个更大的圆，就必须否定以前小的哪个圆，同样也是要革自己的命，否定自己以往的成绩，只有这样我们才能画更大圆，开拓出更加广阔的天地。企业不断地成长就需要不断地变换商业模式，否则满足不了今天的需求，不能适合企业正常的生存发展需要。所以，要塑造主动变革和注重执行的企业文化，要想真正做到，除了做到观念更新之外，还有必须明确**的文化很优秀。大家为什么从五湖四海来到一起？是什么力量让我们凝聚起来？这是文化的力量，这种文化的吸引力、认同力，确实是跨越具体产业的力量。我们的发展不是没有道理，正是因为我们有这种超越我们具体业务单位的这种核心竞争力，正是这种文化竞争。
　　（2）将文化精髓战略化、制度化、行动化的根本保障《集团的基本法》
　　在中国企业发展史上有过一部《鞍钢宪法》，华为中国第一个民营企业立了《华为发展法》，法是一个企业的法就是企业的最高纲领，要想实现从人治到法治我们必须制定《基本法》。如果我们现在有一个基本法，可以完全诠释愿景、使命等各种理念，那么我们的各个企业根据不同情况和所处产业特殊状况，就可以依据大法做长期战略。各公司按照《基本法》设计企业几个建设：组织建设、制度建设、文化建设。完全可以风格不同，但不跑出基本法总体要求，也就有了集团和股份公司行使组织管理职能的根据，这就是集团和股份公司核心竞争力的表现。实现跨越的管理变革保障第一点就是文化的跨越，由重视文化到实施文化、实现跨越，法就是把文化理念落实到经营，作为经营的指导思想，它就是一个桥梁，因为人是决定一切的，咱们讲人才是企业的核心竞争力，没有这套保障怎么能把这群高智商的人集合在一起，变成共同利益体，把全心全意的生产力最大限度地发挥出来，就必须有《基本法》做保障。所以，这个《基本法》是我们实施人才竞争战略的核心手段，真正实现我们共创辉煌的理念。
　　2、创新商业模式，打造各产业板块的核心竞争力。
　　作为多元化经营的企业，不可能每一个产业都成功。不发展的、不盈利的、不良性肯定被淘汰，否则企业根本无法多元化经营，这由不得人的意志为转移 。
　　怎么打造每个业务板块的核心竞争能力？事实上，所谓打造有两个含义，一层是从投资主体，集团与股份公司如果具有多元化的能力就必须会打造它，包括商业模式的设计，核心团队的组织及运营过程中的战略控制等几方面内容在不同商业模型下它的系统的业务流程再造能力，作为投资主体必须有这个能力。这个过程是怎样实现的呢？是被投资企业经营班子来实现。那么怎样设计自己的商业模式呢？我觉得这是每位总经理必须马上思考也是你们必须具备的能力，如果总经理不会设计经营企业的商业模式，不能带领企业在产业中找到利润区域的话，你肯定被淘汰。企业设计是总经理第一基本功，经营企业不会设计你所处在产业中的最佳商业模式的话，凭什么能力做总经理。如果商业模式设计错了，千军万马累死也白搭。
　　共产党和国民党怎么胜败的？抛开政治因素、大环境，统帅的指挥非常关键，当时以毛泽东为首的班子发挥集体的智慧，再看看国民党的军队，当时是军阀统一起来的。共产党是“专业化经营”，国民党是“多元化经营”，二万五千里长征为什么能走下来，不就是在国民党的各势力范围内打擦边球吗？结果共产党才两三万人，就能在几十万大军中活下来。统率并不是一个人，是你能不能有效的组成你的决策班子和决策体系，能不能有效的做出战略模式的设计。
　　总经理肩上第一扛着的就是企业设计的商业模式责任，你怎么样设计自己的企业，不同的设计绝对是不同的结果。同样的人力、物力、精力和资源，在不同的商业模式下，就会产生不同的价值。知识经济年代用脑子打仗，不是拼体力的时候，如果没有办法把事情做好，让职工又用劳动汗水换取你们的无能无知。如果大家就一天工作8小时，职业环境非常好，轻轻松松地工作就能赚最高薪水，我觉得我是最有水平。
　　创新商业模式就是改变游戏规则，这点是我们实现跨越第二点保障。以我们必须改变现有目前的运作方式，最大的问题就我们还不能高效的营运。
　　企业的发展重点是满足客户的需求，我们从设计上把企业的组织形态和企业模型设计成能去发现客户，细分市场，找到符合相配套的这样的厂家。但是我们不能把企业建立在靠规模，靠职工拿汗珠挣钱的基础上。那不是知识时代的商业模式，那是很落后的模式，只靠制造环节是不可能支撑企业快速发展，只能挣辛苦钱。
　　企业设计对头了，然后再实施的过程中，优势发挥出来了，组织管理办法形成了，企业将康发展了。大家一定要有清醒认识，企业盈利不盈利不代表健不健康，盈利是把尺，这把尺可以直接衡量企业经营状况，亏损了说明企业存在问题很多，盈利了不等于企业没问题，它只是一个指标，一个企业利润低，或者不盈利或亏损，只能代表企业问题的严重程度。亏损就好象人流血了，流血了问题就很大，在有效时间内不解决的话，再说什么都没有用。所以盈利、亏损到底意味着什么？盈利不等于没有问题，看企业发展第一看财务报表，第二看财务报表背后的，所以我们企业乃至全世界企业都一样，只要是相对比较优秀一点的企业都有设计商业模式和企业设计的能力，而且在不同阶段有不同的方式在实现。
　　其实我们有没有工厂并不重要，那只是我们自己制造还是给别人制造问题。总而言之，在企业的经营链中肯定要有制造环节，但是利润区在哪里？这是关键的问题，如果找不到利润区，也不能成功的组织有限的资源，如果我们在利润区获取不到应得利润，那么我们就必须深刻地反思，是不是我们的商业模式设计在根本上出了问题。
　　打造核心竞争力，第一步就是要重新审视每个企业的这种商业模式，是不是找到了企业的利润区。
　　3、建立以追求高绩效为目标的管理结构和管理流程的战略实施
　　建立以追求高绩效为目标的管理结构和管理流程的战略实施的第一步，从根本上有了机制保障，；第二步，经营战略保障，经营战略对头。打仗首先就战略错了，那么将不战自溃，不战而屈人之兵才是上策。最优秀的军队是靠武力去征服一切？而是靠思想打仗，更重要的是靠智慧。所以商战的战略是第一位，战略从各个产业板块来讲就落实到了商业模式设计，商业模式设计一定要有组织模式的设计，不同的商业模式要对应不同的组织模式，不同的组织形式又怎么能完成计的战略？必须建立以追求高绩效为目标，管理结构和管理流程才能保障战略实施。
　　建立以追求高绩效为目标，管理结构和管理流程才能保障战略实施。首先第一点要做到：强化事前的计划管理。当战略明确了之后，把战略分解成几个实施单元，首先要完成做什么，完成之后由谁来做。要有计划体系，做到上下互动。计划是计划部坐在办公室里完成的，计划是经过上下反复沟通形成的，形成计划的过程就是上下沟通的过程，为什么我们总是搞不好绩效考核，其实就是在计划就出问题，我们必须认真思考，企业经营目标是否清晰，计划是否准确。所以，我们必须强化事前计划管理，这包括事中，事后的管理。
　　第二是完善事中控制体系。事中控制我们做的不成功，我们只注重结果，而不注重过程，很多事出了问题再去解决。我们用着一种朴素的农业文化的情感，幻想着一切。太多事情出现了一些不良结果，跑偏了我们再去纠正，缺乏事中控制。举个例子，授权好比你陪新手去开车，你要给他充分授权，要不然他怎么能开好车呢。一方面，你会担心他开不好车，有可能会出车祸；一方面，你又不得不授权给他做，要不然他永远都开不了车，那这个时候你会怎么去教他呢？如果你发现他方向盘打的不好或者油门踩的不好，只要他不发生车祸，你就应该等他转了一个弯以后再跟他说你做错了或者走错了，你必需给他犯错的机会。如果每一次他做的不好，你就骂他，说你怎么能这样开，你太蠢了等等。这样做的结果不但没有让他学得更快，反面使他更加紧张，出了更多错，甚至使他丧失继续开车的勇气。
　　尼克.李森搞垮了巴林银行，他写了《我搞垮了巴林银行》这本书，结果是他被判无期徒刑，发生事情出了这样结果，一个人做了无期徒刑蹲进监狱里，可是那么大的银行倒了，这是多少人为之奋斗的心血，这一切平衡吗？当一个事情出现结果再进行调整的话，无论如何你也弥补不了企业出现的损失，这是不平衡的。
　　事中控制做到必须两点：一是必须完善和形成总经理咨询会议制度。咨询会议确实让这个企业的经营不论从他的战略到实施上达到质的改变，总经理咨询会议强调的是专家参与，调整改进，对事不对人。怎么样才能让企业尽快形成产业核心竞争能力，这是多元化经营非常有效的一个工具。
　　第三，事后总结，加强绩效考核系统，绩效考核是事后控制，但绩效考核也很重要。绩效考核的原则就是把个人的发展与企业的发展结合在一起，要有不同的方法和不同的奖励方式。没有绩效考核，这一切都是空的。所以把事前事中事后这三个环节连为一体，是总经理控制企业达到战略目标的核心手段，那么现在我们进行各板块的专业化经营，及集团、股份公司对投资企业的多元化经营都要同步进行。
　　第四点保障，建立现代信息化管理平台。用高科技的武器、手段，和最先进的管理思想、管理方法，提升我们的管理效率，降低管理成本，信息化是做为实现管理跨越的四个关键手段之一。
　　催化论序
　　哲学就是世界观和方法论，也称智慧学。企业哲学就是企业的世界观和方法论，没有企业哲学作指导，企业经营活动就没有了灵魂，就会迷失方向。
　　一个成功的企业家往往是一个哲学家或具有哲学灵性的思想者。他所创立的企业哲学思想不是孤立存在于企业之中，而是融会贯通在企业经营活动和企业文化之中。不同企业实践活动不同，决定了各个企业的哲学各具特色。如：日本的松下幸之助先生创造的“水库哲学”，即企业要蓄势，只有蓄势才能有冲击力；美国GE公司的韦尔奇先生的“变革哲学”，“在需要变革之前做出变革”；中国海尔的张瑞敏“争一流哲学”，“要么不干，要干就要争第一”等等，他们创造了各具特色的思维方法，并成功运用这种思维方法指导各自的企业活动。
　　**哲学概括为——催化哲学。什么叫催化哲学？从哲学的角度给催化下了准确的定义：“所谓催化，就是面对不可思议的困难，想办法跨越，这个办法就是催化。”**催化哲学在企业实践中成功地指导企业完成了几次跳跃式发展。而嫁接之术是**催化哲学思想中最具代表性的典型方法，其精髓就是把企业现有的有限资源作为合作的嫁接平台，高位嫁接人才、技术、资金、营销、管理等企业发展能力，辅以动态寻优、同步提升和炼好内功等其他催化方法，实现企业跳跃发展。**集团发展道路就是成功嫁接的结果。在**集团，嫁接之术是被提炼出来的，决策者自觉地灵活运用。穆昕说：“战争，并不全是以强胜弱，关键是怎么打，商场上的竞争是同一道理”；“经营企业不能用狭隘的民族情感思考问题，与国外大公司合作，通过各种方式嫁接壮大自己，这是中国企业最好的出路”。当然，催化方法和嫁接之术是一个系统工程，只有嫁接一种方法并不一定成功，国内高位嫁接冰箱制造技术的企业高峰时达上百家之多，为什么多数企业都失败了呢？因为在高位嫁接的同时还需要辅以同步攀升和练好内功等其他催化方法。都实现了人才、技术、资金、营销、管理五个企业能力的同步攀升。**认为：“中国大部分出问题的企业，都是五个条件不同步造成的”。因此，嫁接只是手段，是“催化剂”。目的是通过嫁接改造自己、炼好内功，同步提升企业核心能力，实现高速发展。
　　综上所述，企业家应该有哲学家的灵性，用科学的思维、睿智的眼光去洞察市场变化，运筹帷幄之中，决胜于千里之外。“**之道”相对完整的体系，其精髓就是催化——嫁接之道。以“**”之道还治“**”是转识成智的认识飞跃，对企业下一步跳跃发展，跃上新的平台，具有重大的指导意义。
　　第一篇：催化实践论
　　什么叫催化实践？通俗的讲就是实干加巧干，实干就是实践第一，巧干就是催化，一个巧字概括了催化实践的主要特征。如果给催化实践下个定义，那么它是指人（企业）为了满足需要运用催化方法来实现预期目标的物质活动。催化不是单纯的思想活动，它本身就是创造性实践活动，催化方法源于实践，又反过来指导实践，催化方法和催化实践是辨证统一的关系，催化实践是第一位的，催化方法是第二位的，在一定条件下二者又相互转化。催化实践的重要性用一句话来概括就是：成功不是说和写出来的，而是实干加巧干创造出来的。
　　一、 催化的含义及源头
　　所谓催化，就是面对不可思议的困难，想办法跨越，这个办法就是催化。什么是不可思议的困难？就是大多数人普遍认为不可能办到的事情；想办法就是认清这件事情的内在规律，拿出有针对性的措施、方法；跨越就是去战胜困难实现目标。
　　催化的源头是化学，常指催化作用、催化剂等。比如化学中产生化学反应的两种原料放在一起，在正常情况下八小时完成反应过程，但是，如果加入一定量的催化剂，反应时间将大大缩短，可能二至三小时就完成了，这就是催化作用。因此，催化方法关键的因素是C（催化剂），只有找到催化剂，才能快速解决问题、实现目标。
　　我们把化学中的催化作用导入哲学领域，不是简单的机械移植，而是将其中的精髓上升到理论思维的高度，作为智慧方法来使用，成功的指导**集团发展壮大。运用“催化剂”解决矛盾就成为催化实践。企业有了战略目标以后，就要运用寻求好的方法，运用“催化剂”解决矛盾就成为催化实践。因此，催化首先是一种创造性实践活动；其次，运用的是催化方法；再次，解决的是实践中的矛盾。
　　二、催化实践的五大要素
　　既然催化实践是指人（企业）运用催化方法实现预期目标的物质活动。那么它就应该包括人（企业）、目标（对象）、方法（信念）、速度、结果五大要素。
　　1、人（企业）——催化实践的主体是人，是人在实施催化实践，是为了人而实施催化实践，因此，人是催化实践的第一要素、是催化实践的出发点和落脚点。
　　2、目标——催化实践的客体是目标，也可称为催化实践的对象，就是人或企业在知己知彼、充分论证的基础上确定下来并且要实现的短期目标和长远目标。
　　3、方法——催化实践中使用的方法、信念就是指“催化剂”，是人或企业为了实现目标而运用的手段和技巧。
　　4、速度——催化实践的速度就是人或企业运用催化方法实现目标所用的时间长短。催化实践的精髓是在较短的时间里充分运用催化方法完成既定目标。简单说就是既要好又要快。
　　5、结果——催化实践的结果就是人或企业运用催化方法在较短的时间里实现预期目标或超过预期目标的成果，是催化的最终目的，催化实践的结果要的是快速成功。
　　快速成功 =现有资源 主观努力 催化方法 科学目标
　　三、 催化实践的十大原则
　　一大堆问题摆在我们面前，如果只是认真研究这些具体问题，不懂和不会运用催化实践原则，工作中就会出现“盲、忙、茫”，就不能完成跳跃式发展的目标。**集团近十年催化实践，积累了丰富的催化理论和催化经验，初步归纳主要有十大原则。
　　1、 以人为本
　　以人为本是催化实践论的主体思想，其核心就是把人看成是企业的灵魂和动力源泉。从催化实践的角度看，人是企业最宝贵的财富，企业应以人为本，成功在人，失败也在人，人是企业的出发点和落脚点。**集团将尊重人、理解人、发现人、塑造人视为集团人本文化的核心，又将爱的管理放在首位、铁的纪律放在其次，充分体现了企业以人为本的管理精神和管理风格。不仅调动人的主观能动性，而且使员工的行为变成一种自觉行动，实现企业上下思想的高度统一，实现员工和企业成长的同步性。
　　2、 立足创业
　　作为民营企业，起步晚、规模小，目前基本仍属于创业型企业。创业型企业的特点是：强调树立创业型团队的文化；强调建立一支创业型团队和人才队伍；强调激励人们来创业；强调个人在企业中实现自身的价值首先要有创业理念、创业精神和创业心态。**集团创立初期给每个员工提供公平竞争的平台。
　　3、 企业发展一定要实事求是
　　毛泽东把辩证唯物主义的精髓概括为四个字——实事求是，就是从客观事实出发研究出事物的内在规律。企业发展一定要实事求是，实事，就是要面对起步晚、技术落后等不足；求是，就是要找到自己的强项，依靠自身的优势和能力给企业合理定位，并向着目标持之一恒。坚持实事求是和运用催化方法是相辅相成的，认清客观规律对催化实践来说这只是第一步，是前提，重要的是下一步，就是依据客观规律（是）拿出办法，去跨越困难，实现目标。
　　4、 两高原则
　　所谓两高原则就是高起点准确定位和高速度平稳运行。高起点准确定位往往是成功的一半，但是，能否在高起点的基础上继续高速平稳运行则是至关重要的另一半。经营企业特别是民营企业要找对路子，高起点准确定位的实质就是将客观事实分析透彻，并依据规律制定出企业正确的发展目标，采用催化方法跨越门槛，并且要高速度平稳运行。
　　5、两个永远
　　**的长远目标是建百年企业，树国际品牌。中短期目标是依托制造平台、快速把握核心技术、逐步把利润点转向关键材料制造和品牌营销上。这就需要不断进行催化，我们的危机意识就是如何缩短与世界领先企业几十年的差距，不缩短差距，发展速度没有超过它们，我们就无法生存，因此，我们的生存理念应是“永远寻求新平台，永远创造新平台”。
　　6、三同精神
　　所谓精神就是共同的价值观或共同的价值取向。**集团从创立的第一天起就打出了“三同精神”这面大旗，三同精神是指“漫漫风雨同行，艰辛开拓同进，成功欢泪同飞”。“三同精神”是**集团企业精神和企业文化的源头。随着时代的发展，我们在企业发展强大的同时，实现个人、企业、国家三者同步发展、同步壮大和同步提升。
　　7、管理是群众运动
　　企业管理是群众运动，强调企业真正的英雄是全体员工，只有依靠全体员工，动员起全体员工，企业就会找到不尽的力量源泉和激情海洋。所以我们提倡创建一个CEO团队，因为催化实践不是哪一个英雄的个人行为，而是群体行为，企业管理不是一个CEO的行为，而是群体CEO的行为，一个企业的成长就是一群人的成长，所以将企业全体员工动员起来是问题的关键。
　　8、高速度就是市场
　　催化与一般方法本质的区别就是速度，没有高速度，没有跳跃发展的实践不是催化实践，因此，高速度、跳跃发展是催化实践的精髓所在。要把发展的时间缩短必须有诀窍才行，这个诀窍就是催化。中国企业以往是“大鱼”吃“小鱼”，现在则是“快鱼”吃“慢鱼”，时间成为国际经济竞争的第一指标。这就决定中国企业必须完成一个硬指标，就是发展速度，速度快就缩短了与超前企业的距离。从**发展历程看，不足十几年时间，十几个“秀才”下海白手创业，到现在的规模与实力，如果说有秘诀，那么这个秘诀就是催化带来的高速度。
　　9、包容性和透明性
　　“海纳百川，有容乃大”。一个容字体现了海的性格和胸怀，包容性是**文化的一个显著的特点。**文化是逐渐发展、不断吸纳的一种包容文化，不断吸纳外来的优秀文化，从而更加完善自己，进一步融汇到大家的思想中，落实到大家的行为里。企业包容性体现了对人的充分尊重，让人感到被认可，激发人的潜能的释放。几年来，**不断地重组，在组织文化与人员观念上也几经磨砺，融合了国内外不同地域几千名员工。因此，文化背景的多样性推进了**文化的包容性。**所强调地是你为**创造什么，而不是强调你从那里来。**的包容不是封闭的，而是开放和透明的。
　　10、不换脑袋就换人
　　欲催化实践必先催化思想，欲变革企业必先变革企业文化，欲创新产品必先创新观念。文化先行、思想先行、创新观念是催化实践能否成功的关键因素，企业要发展就必须不断修正企业文化中的负面影响，将企业优秀文化提炼出来，通过催化方法灌输给每一位员工，实现企业上下思想的高度统一。
　　四、 催化实践中的四项纪律
　　1、活学活用才能成功
　　没有催化理论的实践，就会出现“盲、忙、茫”，导致一些人都在认认真真做事，实实在在地拖公司的后腿。如果理论不联系实际就会出现“假、大、空”，在催化实践中把管理技术和催化方法学到手并不难，难在活学活用，只有活学活用才能成功。
　　2、反对生搬硬套
　　催化哲学是方法论，是为你提供分析问题和解决问题的方法，是提供一种思路，它不能代替具体的方法或具体的实施过程，不能生搬硬套。现代化的管理体系不是套出来的，而是干出来的。例如，**“百日工程”中用催化思维方法，具体制定了“并行施工技术突破”方法，最多时三十几支施工队伍，几百辆机动车同时施工，克服了困难，解决了工期短任务重的难题。
　　3、适度平衡、夯实基础
　　依照现代理念，平衡被不断打破才能发展，催化的过程就是不断打破平衡的过程，就是跳跃发展的过程，但是，事物总是利弊相伴，企业的快速跳跃发展也带来了高风险和一些负面效应，因此，发展中的不平衡也是要讲求“度”的，要有适度平衡做基础。打破平衡跳跃发展以后，必须整合，为企业下次飞跃夯实基础。在**以往的跳跃式发展中，每一次跳跃以后都经过较长时间的充分整合，夯实基础以后再做下一次跳跃。
　　4、有信心、敢尝试
　　毛泽东把胜利以后如何再接再厉巩固发展比作进京赶考。企业发展到一定规模，有了一定成绩，容易产生骄傲自满情绪，小胜小骄傲，大胜大骄傲。一些原本勇于进取的人开始贪图安逸，没有了冒险精神。催化思想恰好相反，提倡人们树立创新精神，不能因为有风险就去学蜗牛，应该树立科学的冒险精神。我们允许在创业中犯错误，创业就难免犯错误，但不允许没有创业精神。
　　催化方法
　　什么叫催化方法？催化方法就是研究如何提高速度实现目标的方法。通俗的说就是“催化剂”，它的主要功能就是快速跨越困难，实现目标。从哲学的角度看，即将催化实践中的经验、知识、感悟上升到哲理、智慧的境界，以理论思维（大智慧）的方法指导催化实践。催化知识是有限的，而催化智慧是无限的，催化大智慧在于先人一步、未卜先知，事后诸葛亮不是催化方法。因此，催化方法与一般方法本质的区别就是速度快。催化方法是个系统工程，不是掌握了一种方法就能解决所有问题，问题不同，催化方法也就不同，从**集团十几年企业实战中，可以提炼出许多具体的催化方法，初步归纳主要有如下十种：
　　一、跳跃式发展
　　即充分利用现有的有限资源，通过运用有效方法，在较短时间内实现目标和实现目标最大化。跳跃式健康发展有五个要素：目标、决策、方法（信念）、行为、结果。跳跃式发展不是一次性完成，而是分阶段螺旋式上升。很多企业失败的主要原因是战略性失败，他们没有审时度势，没有把周边环境看的透彻，没有准确拿出一套战胜环境、提升自我、快速跨越的方法。中国企业要在最短的时间内走完国外企业三四十年的发展历程，就要算一个关键成本——时间成本。要实现发展目标，就必须打破常规思维方法走跳跃式健康发展之路。
　　二、嫁接之术
　　嫁接之术就是一种具有催化作用的有效方法，它的主要功能是将发展速度大大提高，反应时间大大缩短，即利用企业现有的有限资源作为平台和桥梁与世界上一切可用之物包括人才、资本、管理、技术、营销等进行“嫁接”，迅速提升企业各方面能力。
　　嫁接之术的源头是农林技术，指人们依据植物内在的生长规律，通过主观努力，将需要的一种或数种优良品种嫁接到另外一种植物生长平台上，从而实现提高生产能力，缩短生长周期，获得意外收成。嫁接之术有两大功能：一是好；二是快。好是获得最优品种；快是大大的提高了生长速度、缩短了生长周期，提高了生产能力。我们把嫁接之术导入企业，经过升华将它作为一种思维方法和企业快速成长壮大的“催化剂”来运用，将大多数人认为不可能办成的事变成现实。
　　嫁接之术也是一个系统工程，需要与其他催化方法配套运行，主要有四个原则：
　　高位嫁接
　　高位嫁接就是嫁接优选法，即在嫁接过程中坚持择优原则，有选择地将人才、技术、资金、营销、管理等时代最前沿高、精、尖的“春蕾”嫁接到企业现有资源平台上开花结果，发展壮大自己
　　2、动态寻优
　　在催化的过程中，我们要能够运用动态寻优原则去比较分析，做任何事情在动态的时空中都不会有最完善的方法与答案，任何好的方法都是相对的，我们要学会在解决问题的过程中逐步提升解决问题的能力。面临问题，我们首先要解决有无，再求完善。
　　3、同步提升
　　中国的IT行业不同于其它传统产业，开始就面临着国际化竞争，企业对手大多是国际化大公司，这就决定企业的基础条件必须“速成”。在企业的经营过程中有五个最基本的条件组成企业的核心竞争力：规模生产能力、研发能力、营销能力、融资能力、管理能力。企业要做大做强，这五个条件必须要跨越，而且必须同步跨越，也就是企业这五个能力要同步提升。一般说来，企业很难一次嫁接五个能力，往往只嫁接其中一个或两个，这就必然打破原有的平衡，造成其他能力不同步，中国大部分出问题的企业，都是五个条件不同步造成的。企业管理理念、经营体系、发展速度要协调一致，企业从有体系阶段到迅速提升应循序渐进，夯实基础，健康发展，否则也要失败。
　　4、练好内功
　　处理好外因与内因的关系，催化如同输血，目的是补充养分、激活能力，提高我们自身造血能力，否则往往会造成不适与排斥。企业不是什么都依赖嫁接，更注要的是向内挖掘潜力，加强本身机，嫁接不是目的，而是手段。
　　三、扬长避短
　　以己之长克其之短或避实就虚是军事上克敌制胜的重要谋略之一，**集团从创业的第一天起就选择了扬长避短的发展战略，既要看清国内外宏观市场环境的阶段性特征，同时也要看清进入这个行业的对手有多强，我们的优势在哪里。我们选择制造业为平台发展战略，就是扬中国企业之长，避中国企业之短。
　　四、破旧创新
　　创新是创造性的破旧，是对原有资源进行创造性的整合，使其产生新的功能和新质。这就是说创新的前提是破旧，是吃透原有的东西，是对原有东西的突破和否定，毛泽东说的很精彩：不破不立，破字当头，立在其中。催化的过程，就是打破平衡的过程，就是跳跃的过程，就是创新的过程，只有创新才能提高速度、才能发展。创新是创造了一种资源，检验的标准是：对催化实践来说就是创造了一种新的“催化剂”，对企业来说就是创造了一种市场。创新是系统工程，观念创新是先导，观念不变原地转，观念一变天地宽。创新应该坚持四项原则：一是脚踏实；二是对共性思维敢说不；三是否定自我、追求卓越；四是做有心人即有信心、细心、用心、有心、恒心。
　　五、开源节流
　　因为催化的主体是人，因此，企业资源最大的浪费是人力资源的浪费，主要表现在人力资源低效率地运转，资源浪费其原因是运行机制和团队没形成，员工被动工作，技术资源说到底还是人。因此，开源首先要开人力资源，其次是财物资源。开源与节流是相辅相成的，开源是前提，无源何以节流；节流是手段，没有节流再大的企业也会垮掉。常言道：好钢要用在刀刃上。该花的钱只要值再多也一定要花，没有必要的一分也是多，滴水穿石，积少成多。因此，节流不是将闸门彻底关死而断流，而是为了避免不必要的浪费。
　　六、协同作战
　　纲举目张强调的就是团队配合，主次分明，既强调英雄和个性的飞扬，灵魂人物和领袖的带动作用，又强调团队的凝聚力和整体作用。中国是个农业大国，长久积淀下来的是深厚的农业文化的底蕴，单兵作战的能力比较强，团队意识较差，没有团队合作，是很难打胜仗的，企业也是如此，合作产生的力量永远大于个人能力的简单相加。企业要想成功，任何人都不能仅凭个人的能力制胜，形成强有力的团队是企业成功的基本条件，强有力团队的内涵就是团队成员要有共同的理念，共同的目标。个人要融入集体，集体要融入社会，各自的价值才能真正得到体现。企业协同作战的真谛在于面向市场加强合作，一加一永远大于二。
　　七、“上下同欲者胜”
　　“上下同欲者胜”是《孙子兵法》中的一句著名论断，强调统帅和士兵上下思想认识一致才能在战争中获胜。企业要有活力和战斗力，就必须建立良好的心智模式，树立统一的企业文化，达成共识，上升为企业的一种核心竞争力。不要认为企业文化是空洞的说教，企业文化是在企业发展过程中提炼出来的成为大家共同认知的精神方向和共同的价值观。既然我们已经认定了“**”，就要逐步建立和完善**文化、**之道，形成共同理念、共同利益、共同目标和共同方法。当然，企业文化的产生与提炼、CIS的导入、企业形象宣传都必须有真正意义上经营的产品做支撑，我们的企业文化最鲜明的特点就是既“务虚又务实”。不“务虚”意味着没有思想，不“务实”思想就会成为空中楼阁。
　　八、良好的心智模式
　　什么叫心智模式，就是人的世界观和价值观。特别是企业高层领导更要注意世界观和方法论，并有义务传道解惑，传**之道，解学习之惑。建立良好心智模式是企业全体员工修养的基本条件，让个人的价值和企业的发展相融合，推动社会的发展，实现个人、企业、社会的共荣。当然，共同的价值是个人价值得以实现的根本保证，人的价值高于物的价值；共同的价值高于个体的价值；共同协作的价值高于独立单干的价值；社会价值高于利润价值。以各种形式出现的狭隘的个人利益的增进，不会给企业和社会带来好处。因此，企业应该围绕学习企业精神、理念等开展思想意识的活动。针对企业员工中消极的四种心态，我们倡导树立四种精神：1、反对得陇望蜀频繁跳槽的浮躁心态，树立创业精神，要的是忠诚；2、反对企业好坏与我无关的冷漠心态，树立敬业精神，要的是激情；3、反对不思进取得过且过的麻木心态，树立主动精神，要的是办法；4、反对相互拆台个人本位心态，树立团队精神，要的是合作。
　　九、有悟性、要悟透
　　有悟性，而且要悟透是企业实战成功的主要因素。**集团建百年企业，树国际品牌靠什么？靠悟性，包括经营悟性、盈利悟性、创造性悟性等，一切都在悟与不悟之间，催化实践中悟性高的人善于领先一步，从事物的蛛丝马迹中悟到大机遇，悟出一般人难以觉察的契机，将大多数人认为不可能的事办成，快速跨越过去；成功企业的经验已经做出来、写出来了，如果我们总是还在希望得到固定的某种模式来套用，就说明我们的悟性太差。所谓悟性，不是面对过去和现在，而是面向未来，通过感悟从目前发生的现象中预测未来，抓住机遇，成功跨越。因此，悟性就是机遇，机遇就是财富。所谓悟透就是悟的彻底和全面，知己知彼百战不殆，谁将各方面因素看透，有效的找到解决问题的办法，谁就能成功，市场的公平性就在这里。这是一种理念和思路，没有现成的经验和模式可以完全为我所用。
　　十、五个结合
　　五个结合是指激励体系建设的五个结合：组织目标与个人目标的有机结合；物质利益与精神鼓励相结合；外在激励和内在激励相结合；正激励和负激励相结合；长期激励、中期激励和及时激励相结合，及时激励犹为重要。管理的真谛在于激励而不在控制。**集团过去几次跳跃是在内在激励机制下完成的，下一步跳跃式发展应该由内在激励 外在激励 群体CEO来完成。这些方法和原则只是提供了分析问题和解决问题的思路，共性存在于个性之中，共性不能代替个性，具体问题如何解决，还需要结合实际拿出具体的催化方法。
　　催化矛盾
　　什么叫催化矛盾？就是运用催化方法解决矛盾关系。趋利避害，清除障碍，实现快速发展。催化的过程就是解决矛盾的过程，解决矛盾的过程就是催化跳跃发展的过程。矛盾是普遍存在的，企业中的矛盾也是普遍存在的，问题就是矛盾，只有企业发展了才能解决这些矛盾，不解决这些矛盾企业又不能发展，这就是矛盾论。我们必须学会在矛盾中生存，在矛盾中发展，不可能没有矛盾，企业催化实践中有很多矛盾，归纳起来有几十种，以下主要分析其中的十二种：
　　一、内因和外因
　　辩证法告诉我们：内因是变化的根据，外因是变化的条件，外因通过内因才能起作用。因此，无论是个人还是企业要找到最好的“催化剂”就是练好内功，企业都是自己打垮自己，没有被别人打垮的企业。因此，归根结底成败的决定因素在我们自己。练好内功要处理好三个矛盾：
　　1、对外处理好企业与政府的矛盾。企业的“第三只眼”就是看政府的，政府的重要性在于它能提供舞台，是政策和环境的综合代表，这是企业办不到的，因此企业必须要融入社会。但我们不能凡事都依赖政府，舞台再好，戏还得企业来唱。最终决定企业命运的是市场，而不是政府。
　　2、对内处理好爱的管理和铁的纪律的矛盾。爱的管理是要解决人的思想问题，树立统一的团队精神，员工的劲才能往一块使，形成一种合力，这是我们追求的一种理想境界，也是管理的最高境界。如果一个人只在制度的约束下被动的工作，他的能量发挥是有限的，要使员工的能量最大的发挥还需要爱的管理。管理的真谛在激励不在控制，不把内在的积极性调动起来，仅靠外部的约束所起的作用是很小的。**集团过去几次跳跃发展运用的催化方法是内在激励机制完成的，下一步跳跃式发展运用的催化方法应该是内在激励 外在激励 群体CEO。
　　3、处理好练好内功与外部嫁接的矛盾。练好内功是目的，嫁接只是手段。我们的团队每一位员工都要练好内功，否则，即要伤自己，也要伤企业。
　　二、失误与成长
　　常言道：“失败乃成功之母”。“人非圣贤，孰能无过”。要创业和创新就不可能一蹴而就，没有现成的模式可以套用，失误就在所难免，因此，成功的过程就是不断失误的过程，我们应该减少那些不必要的无谓的失误。创业者，无功就是过。**集团鼓励大胆工作，不怕犯错误，因为失误的过程就是成长的过程，成长的过程就是不断否定过去的失误。所以不要怕承担责任，有失误就改正。催化思想提倡鼓励人们动脑筋、敢尝试，允许在做事中犯错误，但不允许为了不出错而不做事。
　　三、反思与提升
　　反思是对催化实践的回顾和再认识，是对以往实践中的感性认识和感悟的提炼和升华，就是从感性认识上升到理性认识，成为智慧方法。实现这种境界的途径就是不断反思、感悟和提升。因此，反思的过程就是悟性提升的过程。海尔的日清日高、日事日毕的精髓就是天天反思，天天提升的过程。**集团要提升，必须先反思和及时提炼出企业优秀文化，CIS导入，理念的提炼和提升是最重要的，用优秀的企业文化修正企业文化中的负面影响，达成共识，提升为一种核心力量。
　　四、无序与有序
　　中国企业团队一个共同的特点是人才流动性太强，制约了人才能量的释放,特别是在民营企业中普遍存在小企业的游击习气和大企业官僚体制的无序弊端,我们企业也存在“盲、忙、茫”等的无序问题，导致一些人虽然“认认真真”做事，却实实在在地拖公司的后腿。如果没有找到合适的催化方法，就必然成天忙于琐事，管理无序。
　　五、有序与体系
　　企业发展是一个动态的过程，从无序到有序、从有序到体系、再到高度是一个由低到高不断提升的过程。仅仅实现有序是不够的，还要向体系和高度努力。如何快速形成以市场为导向的团队和系统呢？必须紧盯市场，围绕市场拿出催化办法提高发展速度，压缩发展时间，快速建立并形成满足客户需求的产品研发、品牌营销、跟踪服务三大系统。要建立以人为本的管理模式，如何建立关键看一把手。各级管理者都要研究如何快速补课的问题，在较短的时间内补完市场必修课。要以学为上，差什么补什么，补由于我们快速跳跃而落下的功课，学到东西就用、就试，拿出催化办法，把大目标分解为多个小目标，一步一步提升，只有这样才能从有序上升到体系和高度。
　　六、方法与目标
　　目标和方法是两个不可缺少的方面，目标确定以后，能否实现，方法，起决定的因素。GE集团公司的杰克·韦尔奇认为：“一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之变成现实。提炼、坚持、重复——这就是你成功的法宝。”我们与韦尔奇的提炼、坚持、重复方法有共同性，但不完全一样，我们把时间和速度概念引入方法论中，强调的是成功的速度，这就好比百米之距，采取走和跑都可以达到目的，但速度却相差数倍，要把发展的时间缩短必须有诀窍才行，这个诀窍就是催化。因此，我们的结论是找到“催化剂”就找到了成功的法宝。
　　七、成功与代价
　　搞经济如同打仗，要的也是成功，但牺牲也同样是成功的代价。跳跃和行走是不同的，能跳成功是第一目标，跳的美是第二目标，关键是能够跳成，动作姿态是否优美是第二位的。企业跳跃式发展，难免会留下各种遗憾，如同辽沈战役，战役的核心和关键是拿下锦州，塔山狙击牺牲虽大，却赢得了全局的主动和胜利。辽沈战役成功的启示告诉我们：凡事以大局为重，局部牺牲就难免成为成功的代价。
　　八、平衡与不平衡
　　平衡与不平衡是一对矛盾，平衡被不断打破才能发展；平衡是相对的，不平衡是绝对的。事物总是利弊相伴，企业的快速跳跃发展也带来了高风险，因此，发展中的不平衡也是要讲求“度”的，要有适度平衡做基础。打破平衡跳跃发展以后，必须整合，为企业下次飞跃夯实基础。企业的生产能力、研发能力、营销能力、融资能力、管理能力五个能力必须同步提升，以动态平衡为基础。企业管理理念、管理体系、发展速度要协调一致，企业从有体系阶段到迅速提升应循序渐进，夯实基础，健康发展，否则就要失败。中国大部分出问题的企业，都是上述五个条件不同步造成的。许多民营企业衰落的根本原因是公司管理体系和管理理念与公司的发展速度出现了偏差，这是决策有问题，即管理体系有问题。
　　九、沟通与信任
　　企业团队的核心是信任和沟通。管理的真谛在于信任和激励，信任和激励完全在于沟通。管理是群众运动，将几千人马动员起来是关键的问题，带动这支团队，首先是树立信心，建立信任氛围，在信心上带动，在激情上影响，管理通则学到手不难，难在活学活用。各级领导应该分头把关，方法就是沟通，不沟通就不能发现问题。在中国建立相互信任的氛围很难，因为中国农业文化氛围很浓，农业文化实质是个人文化，讲个体，轻团队。主要表现是推脱责任，“枪打出头鸟”、“背后下绊子”、“搞小动作”，这是农业文化中的中庸思想的负面影响，不利于人才的产生。如同足球运动，如果游戏规则不公平，就不会产生很多的优秀运动员。如何在企业中克服这种弊病呢？我们认为，在思想教育培训的同时，还需要制定严格的制度，如果我们的游戏规则做的很完善，激励机制很有效，考核很公平，这些都做到了，信任氛围就不难形成。
　　十、个人与团队
　　个人和团队是对立统一的辨证关系，团队是由个人组成的，个人又是团队链条上的一环。一个人在企业中实现自己的价值，实现自己的目标，得到企业的认可，首先要有创业理念、创业精神和创业心态。创业心态树立不起来，无论你走到哪里也是干不好的，创业心态摆正了，你在任何一个企业中都有自己的一席之地。其次，要不断的学习，增长才能。从外因角度看，创业精神和团队精神是培训的核心内容，建立创业型团队是我们培训的重点。创业型团队的核心内容由三部分组成：合理分工、信任氛围和有效激励。最终落脚点是团队精神。创业型团队是在实战中探索出来的，个人在观念上、心理上应该有充分的准备，跨越重重磨难。公司组织团队精神的培训只是增强团队精神的外部因素，内部因素在于我们每位员工自身。
　　十一、领导与员工
　　什么叫领导？领导者就是要定战略，搭班子，带队伍。成功的领导在于与人交流、与人沟通，在于建立一种亲和的环境，使人的积极性发挥出来。领导与员工的关系就如同战场上的将帅和士兵的关系，好的将帅一方面爱兵如子，亲如兄弟，身先士卒；另一方面还要强调“斯巴达克方阵”的形式，做到令出则行，令禁则止，赏罚分明。这就是爱的管理和铁的纪律。企业也是如此，团队是训练和带出来的，没有带不出的兵，只有不成器的将。我们确定的领导标准是 “四出”：想的出、说的出、做的出、写的出。我们的用人标准是“三有”：有信心、有激情、有办法。办法是你的技能、你的文化和综合能力，但首先你应有信心，认可这种创业模式，认可创业目标，其次还要有创业的激情，没有这三条，你不适合当领导。从根子上讲**集团对领导和员工总的要求是三心原则：员工要有责任心；中层干部要有上进心；高层领导要有事业心。
　　十二、品牌与市场
　　世界著名的麦肯锡管理咨询公司认为：建立一个强劲品牌要经历三个阶段，即商品变成名字；名字变成品牌；品牌变成强劲品牌。从世界成熟型企业看，最终打造出强劲品牌无不经过了几十年的提炼过程。集团从普通显示器到液晶显示器，从单一的产品到多元产品打造的越来越精美，但最终成为强劲品牌任重而道远。
　　催化实践中的矛盾无处不在，除了上述几方面外，还有制造与研发、质量与服务、授权与受控、民主与集中、奖励与惩罚、收入与分配等等矛盾。矛盾的普遍性告诉我们矛盾无处不在，但是，问题的关键不在矛盾有多少，而在于认清矛盾、驾驭矛盾、解决矛盾，似乎所有问题都是无解的方程式。其实不然，只要找到有效的催化方法，再难解的矛盾也能够跨越过去。
　　解决矛盾的方法主要有以下五个要点：1、把问题分析清楚，找出矛盾的症结所在，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。2、目标要明确，不能眉毛胡子一把抓，分清轻重缓急，分清短期、中期和长期目标。3、时不我待，分秒必争，树立时间第一的观念，讲求效率。4、边做边想边修正，从实践中学，转识成智，再去指导实践。5、强调主动和互动，解决矛盾既靠个人又靠团队，既要发挥个人的主观能动性，又要强调团队互动合作的重要性。